「きちり編」外食業界に新たなスタンダードを創造する -オリジナルのプラットフォーム戦略で業界のイノベーターになる

社員食堂やレシピ本でクローズアップされた大手計量機器メーカーのタニタと業務提携を行い、2012年1月「丸の内タニタ食堂」をオープンし注目を集めるきちり。同社は現在、関西と関東に65店舗を多様な業態でチェーン展開している。同社が創業以来目指す「外食産業の新スタンダードの創造」とは何か。平川昌紀社長に、その成長の経緯と戦略を語ってもらう。

第2回 FCに学び、FCを飛び立つ～ある日、転機は訪れた

「外食の新たなスタンダードを創り、日本のイノベーターニなる」という強い思いを胸に、平川社長はどのような経緯で理念を確立し、現在の業態を実現させていったのだろうか。

FCから直営店へ～業態の転機と理念の実現化

平川昌紀氏私は、モスバーガーのFCを手掛けながら外食のイロハを徹底的に学ばせてもらいました。例えば計数管理。モスバーガーは原価率・人件費・ロス管理からレジの現金の管理まで厳しく指導を行っており、その中で商売の基本・ノウハウをしっかりと積み上げ、さらに衛生管理もとことん叩き込まれました。例えば、社内に専門部署を設けて検査の仕組みを整え、食中毒を出さないための衛生管理を徹底してきました。その経験と知識の蓄積により、当社はこれまで一度も食中毒を出したことはありません。

当社は、直営店を始めてから、最初の2～3店舗こそ悪戦苦闘しながらやっていましたが、その後大阪市内に進出してからは順調に店舗も拡大していくことができました。大阪という流行に敏感な街で、流行のデザイナーダイニングなど様々な業態のレストランも手掛けて、外食チェーン事業も軌道に乗り始めていたのですが、実は、この業態での展開に限界を感じるようにもなっていました。

KICHIRIの客席そんな時、「 FC本部を作って会社を上場して成長させる」ことを提唱していたベンチャーリンク社がFCビジネスカレッジを開校し、生徒募集を行っていることを知りました。そこで私はその第3期生への応募を思い立ち、結構な倍率の中、無事合格し、参加することになりました。カレッジでは、FCフォームの作り方や上場の仕方などFCビジネスの起業のノウハウを1年かけて学びました。しかし一方で、モスバーガーをスタートした当初は強い興味を持っていたFCに対して、事業を展開していく中で、そのシステムのメリットを理解しつつも時代におけるデメリットや限界も肌で感じるようになってきました。そこでカレッジ卒業後に、直営店化へかじを切ることを決意し、上場前の2005～2006年にかけて直営展開を一気に加速することにしたのです。そして現在、F1世代（20～30代）の女性を中心に多くの支持を得るカジュアルダイニングKICHIRIをメインに、関西と関東に計65店、10を超える業態を展開するに至っています。

「Positive Eating」とは～企業理念はこうして、生まれた

当社が展開する店舗は、いわゆる価格訴求型のインフラ外食とは一線を画して、客単価4500円前後のややアッパーな業態を主としています。これは、私の外食に対する明確な考え、つまり理念を形にした結果によるところが大きいのです。本来、外食のあり方として、ファストフードや牛丼屋さんのようにインフラ的に「食事をとらないといけないから必要」とされる日常的な業態はたくさんあります。しかし、当社はどちらかというと「インフラの外食」よりも「楽しむ外食」に特化したいと考えています。私自身も、外食をするときの目的として「楽しむ」ためということが多々あります。アルコールが入った時などは特にそうですね（笑）。皆さんも、お酒を飲んだら愚痴も言いたくなったり、ネガティブになったりすることもあるでしょうが、結局はポジティブに食事を楽しめる空間であって欲しいと思うはずです。そうした考え方から、店のコンセプト、「 Positive Eating 」が生まれました。

平川昌紀氏一方、この理念をビジネスの側面で見ると、外食は、「小売り＋サービス」で成り立っています。これが、小売りにシフトし過ぎると人が介入しないファストフードになり、価格訴求も求められます。反対にサービスにシフトし過ぎると人への依存度が増し、価格も高くなり、多店舗展開しにくくなる。当社が追求する業態はその真ん中よりちょっとサービス寄りの業態なのです。サービス寄りにすれば、当然価格に跳ね返る。そこで、価格に反映させるために提供されるものが、「楽しさ」なのです。当社はこの「楽しさ」こそ明確な付加価値であり、外で食べる意味と考えているのです。