外食企業が成長していく段階では、その規模毎に様々な障壁が立ち塞がる。よく言われるのは、「１０店舗」「３０店舗」「１００店舗」「３００店舗」の壁である。外食産業の発祥年である１９７０年以降、外食産業の成長をリードしてきた企業達は、血の滲む想いでこの障壁を克服してきた。特に成長初期段階での課題と問題解決をおろそかにすると、必ずその後にしっぺ返しが来る。規模が大きくなるにつれ、やり残した課題は分厚い壁となってくるであろう。外食企業の成長段階での経営課題として次の３点に着目したい。
ローカルチェーン化での重要課題は自社の成功フォーマット造りにある。それにはＦＬコスト（原価＋人件費）、出店ポイント、建設投資、ＱＳＣ等の「判断基準」を明確にする事が重要である。ある程度の規模になっても、この判断基準が不明確な企業が意外と多い。この段階では、経営判断をする時の「曖昧さ」を排除する事が重要となる。ローカルチェーン化が達成できたら、今までとは異なる商勢圏に挑む事になる。
アウトプットマネジメントとは、数値を見て問題発見する「技術・能力」の事である。店舗数が２桁を越えてくる段階では必須のマネジメントであり、それには２．で述べた「基準作り」が前提となる。数値を見て問題と改善の方向を発見し、作業改善を繰り返し、その結果、数値が変化したか、目標に達したかを検証し、また新たな課題に取り組むと言ったマネジメントサイクルは、この段階で築き上げたい。
３．のマネジメントサイクルの仕組みが出来ていなかったり、不充分であったりすると、経営判断や状況判断の重要数値の信憑性が薄くなってくる。システム化の大きなメリットはここにある。“ＰＯＳは導入したが、そこから得られる情報の活用の仕方が分からない”と言ったスタンスでは無く、“欲しい情報があるからＰＯＳを導入する、ＩＴの力を借りる”という意識がほしい。
これに加えて大切なのは、数値のやり取りだけでなく、店舗と本部間での報告と連絡のコミュニケーションを円滑にさせる企業風土作りだろう。店舗で発生したお客様クレーム、異常数値の発生、改善報告、問い合わせ等については、速やかに報告させ、またそれに対して素早く行動を起こすといった、店舗・本部相互間の「躾」作りが重要となる。
“ウチの店長は何も報告してこない”という嘆きもたまに聞く。これは店長が悪いのではなく、過去色々と報告された事に対して、本部が答えていなかったからだろう。この状態が続くと、「本部は店を疑い、店は本部を信用しなくなる」といった悪循環を芽生えさせてしまう。
坂尻 高志
外資系コンピューター会社勤務後、すかいらーく入社。店長～事業部運営スタッフ～本部営業部門を担当した後、情報システム部で、店舗系システムの開発に着手。1995年情報システム部長。以降主にすかいらーく本部の業務システムの開発と、業務改善を実施。1999年独立。外食企業のＩＴ化、経営政策の立案、業態開発、スタッフ教育等に従事。
